如何活下去?中小企业生存之道!
发布日期:2019-01-22   浏览次数:562

2018年是艰苦的一年,很多中小企业在环保安全、人工成本增加等外部环境中,小心翼翼的生存着。这一年中,许多中小企业都不堪重负,在大潮中覆灭了。

 

就连龙头开发商万科都高呼要活下去,28-29日,万科秋季例会,满场都是鲜红的宣传标语,醒目的三个大字“活下去”更是被人们解读出了罗生门的味道。

 

这是一篇旧文,再次发出来,希望老板们能有所思考。

 

大环境经济不景气,国家环保、安全的大力整顿下,人工成本的快速增长下,许多中小企业的生存面临着重大考验。

 

尽管很多企业老板们在多年前趁着“机会”发展起来了,也挖到了人生的“第一桶金”,并且辛辛苦苦经营到今天已形成一定规模。

 

但由于在发展思路上仍然沿用过去的经营策略,在人工成本增加等外部环境的压迫下,许多中小企业的生存压力巨大。

 

利润的下滑,成本的增加,业绩的下滑使得中小企业在生存边缘徘徊。

 

因此,糟糕的企业在抱怨中消亡,一般的企业在逆境中苦苦的挣扎经营,而优秀的企业则因此在危机中成长和壮大。

 

被淘汰的这一大波企业,要么是适应不了环境,要么是管理出了问题。

 

企业是伴随着问题的出现与问题的解决不断发展的,我研究企业管理16年时间,见证了很多家企业,走访了中国绝大部分城市的各个行业,发现企业的共性问题依然存在,最后我总结出中国企业最常见的七个问题,希望企业家们能有所收获。

 

1 企业不同发展阶段的价值排序问题

 

在不同发展阶段,企业会面临着什么是最重要的,什么先什么后的问题。这三个价值排序特别关键,必须客观平衡地去看待:

 

1。 业务发展和内部管理之间的冲突问题。

业务驱动着管理,管理推动着业务,这两个部分就像是自行车的两个轮子一样,无论是前轮驱动还是后轮驱动,一定是两个轮子平衡地往前去发展的。

 

有些企业在发展过程当中,过于偏重于业务,轻视了管理,那么业务就不能持续高效地推动。有的企业过于偏重管理,增加了管理成本,忽略了业务发展,逐渐也会影响到管理。

 

2. 个人能力和团队精神的冲突问题

企业发展的初期是以个人能力为核心,靠核心员工或者骨干推动着整个企业的发展。在企业发展的后半段,或者是企业快速扩张期,就需要将个人能力转移为团队精神。

 

3. 企业发展的问题与机会

企业很多内部的问题,需要有一个外部的机会或者是机遇去解决。正如人在成长过程中换乳牙的时候,这个阶段的牙疼是不需要治疗的,它需要一个成长的过程。

 

2 核心能力的突破与转移问题

 

根据施振荣先生所提出的宏基产业链微笑曲线图可以了解到:

 

一个企业在整个产业链当中,想去获取更高的利润,那一定是来自于产业链顶端的研发和品牌这两个关键点。

 

产品研发,是在创新驱动下,创造了产品和服务的独特性,从而拥有了产品的定价权,这样在市场当中就拥有了主动权。

 

而品牌让这个产品拥有了更高的利润,拥有品牌就拥有了更强的议价能力。

 

但是做好研发和品牌必须要有完整的产业链作为支撑。在产品研发的背后,有原材料和设备作为支撑,在品牌的背后有传播与销售作为支撑。

 

产业链微笑曲线也启发企业在核心能力达到顶点的时候,在自己核心能力的基础上去寻求和突破自己的产业链。

 

3 管理分层与总部管控问题

 

随着企业组织的不断扩大,人员的增加,管理半径的扩张,企业就会出现分支机构与总公司或者总体管控与被管控对象之间的一些冲突和矛盾。

 

1。 部门壁垒

这个问题的解决需要部门的管理者,分支机构的管理者,不断站在公司更高的战略层面去理解自己的部门。

 

2. 岗位的权责不清

 

3。 重管控轻支持

随着组织的不断发展,集团成员脱离一线,逐渐以管控为目的,而不是以支持为目的,这样自然会滋生很多的官僚、腐败。

 

有必要让集团的人经常到一线去,倾听一线客户和业务人员的声音。正如任正非说的,让听得到炮声的人去指挥这场战斗,而不是让坐在办公室的人。

 

4 中层成长与路径依赖问题

 

中层干部有三大基本职能:管人、管事、管自己。

 

但这三大主要职能需要有一个支撑:忠诚和专业的经理人品格,忠诚和专业成为中层成长过程当中的两个基石。

 

而这两个基石往往会受中层干部成长路径的依赖和限制,需要企业不断的去给中层干部进行提升培养,甚至要在领导力层面给他们加以引导和提升。

 

企业当中的领导力概念不仅仅是在高层,也要求中层不断提高领导力。

 

5 股东结构与自荐壁垒的问题

 

股东组织结构设计不够合理,往往会引发出一些矛盾,比如说股份的分配与能力的匹配问题;资源与股份的匹配问题,资本与创始人之间价值观的冲突问题等等。都会引发股东结构的失衡和内部的扯皮推诿,这对于很多企业来说可能是致命的。

 

看上去股东的矛盾是突发的,但事实上它是企业长期经营过程当中累积下来的。

 

6 知道和做到问题

 

知道了和做到了是两回事,知道了很重要,但做到了更重要。

 

人最容易说的一句话就是:我知道……

 

我知道我现在的状态不对。

 

我知道我不应该沉迷在游戏里。

 

这一系列我知道之后,通常都会接上一句,但是……

 

我知道我现在的状态不对,但是我真的不知道该怎么办!

 

我知道我不应该沉迷在游戏里,但是我真的很痛苦。

 

你看,好像把自己说的很无辜,而把结果又说的很顺理成章一样。

 

如果知道却还不去做的话,那么知道本身就变得更没有意义,那还不如不知道。

 

因为知道,反而更痛苦。

 

所以在想与做这个问题上,需要很多企业不断去完善,这是在企业经营当中必须深耕的一个问题。

 

7 企业家自身的封顶问题

 

企业家自身封顶问题,我认为是最核心的一个问题,也是企业发展到一定阶段,认识不到的一个问题,或者认识到了也不愿承认的一个问题。

 

企业家带领企业在不同的阶段里面会遇到不同的问题,但是最大的问题很可能是来自于自身的问题。

 

我认为企业家的企业封顶主要是由于三个原因:

 

1。 企业家能力结构不够完善

比如企业发展初期,需要的能力是开拓市场的能力、整合资源的能力 ;

 

到中间阶段,需要的是组织人力资源的能力和组织外部市场活动的能力,以及组织产业链的能力;

 

当企业发展到更高阶段的时候,企业家需要具备培育领袖的能力,处理官商问题或者政商关系的能力。

 

这些都是企业家在企业发展不同阶段的核心能力或者是企业家的能力结构。

 

2. 企业家的继任计划

一个企业最高的人力资源战略是接班人计划。

 

一个企业能够不断传承与超越,是一个企业家创立这家公司最高的理想和目标。

 

所以继任计划就特别重要,很多公司很可能会因为企业家的社会关系、个人身体情况等等,导致企业的没落。

 

解决办法就是要寻找培养企业的接班人,只有这样,企业家封顶问题才能可能被突破,企业才能达到万古长青。

 

3。 企业家人生追求和价值观偏离,不能与企业的发展相匹配。

企业家在创业初期,他的追求以他的职业价值观或者是创业价值观是原始而又本能的,都是为了自己的生存和生活。

 

当企业发展到一定阶段的时候,企业应当逐渐去承担更多的社会责任,当他不能把个人的人生追求去企业责任结合起来的时候,这个企业将会在价值上迷失。

 

价值航道的迷失,可能将这个企业带上了另外一条路。

 

以上企业常见的七个问题一定要重视,这些问题对在资源上本来就不占优势的中小企业来说,甚至意味着生死门槛,突破了,才能立住,否则就可能沉沦。

 

2018还有三个月就结束了,据说2019年又是所谓的社保年,那么许多中小企业的成本将又有所提升。所以2019年中小企业将面经更严峻的考验。

 

在这艰难的大环境下,中小企业如果想在大潮下生存,就必须准确认识中国经济的大逻辑,清晰把握时代发展的大方向,就不难廓清迷雾、拨云见日。

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